日経新聞「春秋」（2017年3月5日）では、ヤマト（運輸）について触れている。
        　私の家でも宅急便は日常生活での便利な「道具」としてよく利用させてもらっているが、昭和から平成にかけての流通革命の旗手として位置づけられるものではないだろうか。サービスが行き届いており、料金体系もさほど高くなく、手間暇を考えるとリーズナブルなものと思える。最近では電話一本で集荷にも来てくれるし、配達員が玄関先で小さな機器を使って手際よく対応し、必要事項を印字までして渡してくれる。短期間に配達員をここまでよく教育しシステム化した努力に感心させられる。
        　ところが、そのヤマトの現場で配達員が疲弊し、総量や配送時間の規制をしなければならなくなっているということである。インターネット通販の拡大と人手不足で、荷物が増えるほど人件費は膨らんでしまう。俗に言うところの「利益なき繁忙」の状況に陥っているというのである。このような過剰ともいえるサービスが続くと、携帯電話の時と同様にガラパゴス化の懸念も出てきそうだ。何事にも「ほど」があるということである。
        　ヤマトの場合、その大きな原因の一つが大手ネット通販会社のアマゾンとの取引を広げたことに原因があるようだ。アマゾンの取引数が甚大なうえに、包装用の箱が大きくて、マンションなどの荷物預けボックスに入らないことが多くて、再配送することになるのだという。今後再配達の有料化も検討されているというが、この便利なシステムを維持していくためにはやむを得ないことかも知らない。昨日の「経営の視点」（日経）では、「縮小均衡より進化探れ」と目先の交渉力（アマゾンなどとの）より将来を見据えた構想力を提起している。
        　さてこの宅配システムを手がけたのが、レジェンドともいえるあの「小倉昌男」である。38年前にヤマト運輸社長だった小倉はある決断をした。最大の顧客だった老舗百貨店、三越と決別し、同社の配送業務から撤退したのである。問題は百貨店そのものでなく、君臨するワンマン社長のやり方にあった。
        　高価な絵画や別荘地、映画の前売り券を買わされた。こうしたことは「浮世の義理」とあきらめたが、百貨店の業績悪化の穴埋めに配送料金を下げられ、物流センターでは駐車料金まで徴収された。そのためヤマトの三菱担当部門は赤字となった。契約解除で社内の空気はスッキリ明るくなったそうである。
        　このように大口荷主を切ることができた背景には、宅急便への自信があったからだという。街の人々から小さな荷物をこつことと集め、迅速に間違いなく配る。正確できめ細かなサービスは信頼を集め、生活や仕事に不可欠の存在になっている。
        　病院も同じく「浮世の義理」と思われる難題が多く、理不尽な対応をさせられていると思われることも多い。いずこも同じであるが、当時の小倉社長のような決断はなかなかできない。